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La empresa no sabe pagarandalio Gómez, profesor de dirección de personas en el IESE, acaba de publicar La retribución y la carrera profesional: teoría y práctica, libro en el que analiza la situación de las empresas españolas en materia de retribución y propone mejoras para poner en marcha sistemas justos, eficaces, transparentes y alineados con la estrategia de cada compañía.
Según el director de la Cátedra Seat de Relaciones Laborales de la escuela de negocios, la mitad de las organizaciones en España no ha diseñado ningún sistema de retribución, el cuarenta por ciento lo intenta y fracasa en sus objetivos y el diez por ciento lo desarrolla satisfactoriamente. No obstante, cada vez son las más las empresas que trabajan en esta línea.
Pregunta: ¿Saben las empresas gestionar la retribución de sus profesionales? Respuesta: Normalmente los directivos ponen una condición a la hora de aplicar un sistema de retribución que mejore las circunstancias desastrosas en esta materia en su compañía: que no le cueste mucho dinero. Además, existe una limitación legal: que nadie cobre menos que antes. Cuando el plan se pone en marcha se generan muchas expectativas en los empleados, pero bajo estas condiciones, en la mayor parte de los casos se termina generando decepción. Porque el ochenta por ciento de los profesionales se queda como estaba, a un diez por ciento se le dice que ganaba demasiado y será ajustado en los próximos años y a un diez por ciento, que mejorará poco a poco.
P.: ¿Son transparentes las empresas en materia de salarios? R.: En la época de la información y la transparencia, los salarios siguen siendo un tema tabú. Esto es un disparate. La razón básica, normalmente, es porque no se quiere que se conozca el desaguisado que existe dentro de la empresa en esta materia. Si tienes una buena política retributiva, debes darla a conocer. No se trata de conocer la nómina de cada profesional al detalle, sino de que se conozca un esquema y unas reglas del juego.
P.: ¿Cómo debe ser un buen sistema de retribución? R.: Es mucho más que determinar cuánto tienes que pagar a cada profesional. Con el contenido de la retribución transmites mensajes y valores y creas una cultura en la organización de manera más fulminante que con el mejor de los discursos. Estás comunicando qué aspectos valoras más en los empleados y cuáles pretendes que desarrollen.
Estos mensajes tienen que estar alineados con la estrategia empresarial porque, si no se contempla en la retribución, suena a música celestial... y las empresas ya están llenas de músicas celestiales. Hay que buscar el sistema que mejor se adapte a tu negocio y diseñarlo en base a tu estrategia, tu empresa y tus objetivos. Pero la madre del cordero es la gestión del sistema de retribución.Hay que administrarlo y estar muy encima, si no, en tres años se ha deteriorado.
P.: ¿Es de los que piensan que el salario no es lo más importante para los empleados en estos tiempos? R.: El dinero no es el factor fundamental para motivar a una persona. Cuando se cambia de empleo se hace por seguridad, valorando el futuro profesional, el clima, el proyecto que se le ofrece, las condiciones de trabajo, las tareas a realizar y... el dinero. A los mercenarios les fichas con dinero y se te van por dinero, pero hay muchos menos de lo que parece. La empresa debe ofrecer un paquete de compensaciones y un proyecto que le motive, que le movilice. Cada vez más el sueldo es sólo un punto de referencia. Si aceptas un proyecto mejor aunque con un sueldo menor, con el tiempo tu cotización profesional puede ser mayor.
P.: ¿Qué modelos de remuneración se impondrán en el futuro? R.: La tendencia es a valorar más las competencias de la persona y menos el puesto que ocupa. Lo que se va a cotizar son las habilidades, la flexibilidad, la creatividad, la polivalencia. Por contra, la retribución a la carta no tiene mucho futuro, porque es muy difícil de diseñar y calcular. Es una sofisticación útil a veces, pero que no compensa por su enorme complejidad.
P.: ¿Sueldo fijo o variable? R.: La empresa debe sacar mayor provecho de la parte fija de los salarios. La variable debe usarse para valorar el talento y la evaluación del desempeño ligada a los resultados y la fija para premiar la trayectoria, la excelencia profesional mantenida a lo largo del tiempo.
Manual de diseño retributivo
Los encargados de gestionar las políticas de retribución, los directores de recursos humanos, llevan años profesionalizando poco a poco este área. El profesor del IESE , Sandalio Gómez, recoge en La retribución y la carrera profesional: teoría y práctica –publicado por Eunsa– su visión de este campo. Según el autor, un importante número de empresas no tiene una política de retribución con una estructura sólida y coherente con la estrategia de negocio.
Además, buena parte de las decisiones de esta materia carecen de un mínimo razonamiento. Generalmente, el mapa retributivo de una compañía es el fruto de un cúmulo de decisiones históricas que no responden a la realidad del momento.
Gómez señala que la dirección prefiere actuar sobre la marcha y sin decidirse por un sistema que le impida hacer lo que mejor le convenga, sin tener que dar explicaciones. Existe un verdadero pánico a que la política de retribución sea transparente y que, por tanto, la plantilla conozca los salarios y sepa que no hay criterios que avalen esta política.
El objetivo del libro es aportar un esquema que ayude a poner en orden las ideas y sirva a la dirección de las empresas para diseñar el sistema de retribución más adecuado a su realidad para llevarlo después a la práctica. Gómez destaca que la transparencia y el ajuste a la realidad son determinantes para que el sistema de compensación tenga éxito. Por otro lado, muestra las distintas modalidades de retribución: variable, planes de opciones sobre acciones, a la carta... Además, analiza tres casos: Telefónica, Saint-Gobain Montblanc y la Caja de Ahorros del Noroeste.
andalio Gómez, profesor de dirección de personas en el IESE, acaba de publicar 
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