«Encontrar nuevos espacios en el mercado se basa en innovar sobre el valor»

¿Mi empresa da realmente respuesta a necesidades no cubiertas? ¿Cuál es mi propuesta de valor? A estas y a otras preguntas se enfrentaron las compañías de los Viveros de Innovación de CEIN en el taller «Innovación disruptiva para la definición de una propuesta de valor única de éxito».

Para impartir este taller, contamos con la colaboración de Manuel Alonso Coto, experto en marketing, profesor y autor, entre otros, de «Capital Conversacional», «Marketing Político» o «Tengo 30.000 fans; ¿y ahora qué?».

Además de ofrecer una sesión conjunta a todas las empresas, cada una de ellas mantuvo una tutoría individualizada con Manuel Alonso para profundizar en las materias impartidas en el taller y adaptarlas a su realidad y necesidades concretas.

En esta entrevista, Alonso nos ofrece las claves de la innovación disruptiva.

¿Cuál es la diferencia entre innovación progresiva e innovación disruptiva?

El concepto de “Innovación Disruptiva” es relativamente nuevo, fue introducido por Clayton Christensen (profesor en Harvard Business School) en 1997 en el libro “The innovators dilema” y se refiere a cómo puede un producto o servicio que en sus orígenes nace como algo residual o cómo una simple aplicación sin muchos seguidores o usuarios convertirse en poco tiempo en el producto o servicio líder del mercado.

Para explicarlo mejor hablaremos también de la “Innovación Evolutiva”, que es la que muchas empresas que son ya líderes del mercado practican. Estas empresas tienen un tipo de evolución que consiste en mejorar gradualmente lo que ya tienen para así aumentar los beneficios, pero sin preocuparse demasiado de hacer grandes cambios que supongan romper radicalmente con sus procesos o crear nuevos productos.

Estas empresas tampoco se fijan en los nuevos productos o servicios de otras compañías porque, en principio, no suponen para ellas una amenaza. Y es aquí donde pueden ganar terreno las empresas que llegan nuevas y que compiten casi siempre en inferioridad de condiciones, aunque al mismo tiempo ofrecen un servicio totalmente nuevo o más barato, aunque sea de peor calidad y que con el tiempo van mejorando y evolucionando y van captando poco a poco un mayor número de seguidores hasta que al final se produce el cambio y se convierten en líderes del mercado. En ese momento se ha consumado la “Innovación Disruptiva”, se ha producido un cambio brusco que rompe con el modelo anterior y las empresas antes líderes pierden esa posición de liderazgo.

Una innovación disruptiva es la clase de innovación que se produce cuando un innovador lanza a un mercado una innovación sencilla, conveniente, accesible y asequible, que transforma por completo una industria y genera otra totalmente nueva a través de una propuesta de valor alternativa bien diferenciada.

En la innovación progresiva o incremental no se corren riesgos pero tampoco se dan saltos exponenciales como en la disruptiva, sino que se va avanzando paso a paso, al ritmo marcado por el mercado en la evolución de la tecnología y los procesos.

¿En qué contexto una empresa debe plantearse innovar de manera disruptiva?

La innovación disruptiva es la introducción de nuevas tecnologías, productos y servicios, en un esfuerzo por promover el cambio y superar a los competidores. En este contexto, la palabra disruptivo no significa interrumpir ni causar desorden. Más bien, significa reemplazar.

Así que un producto o servicio disruptivo atiende las necesidades de un mercado que no había podido ser abordado antes –la ‘disrupción’ de un nuevo mercado- u ofrece una alternativa más simple, económica o conveniente a un producto existente –la ‘disrupción’ del extremo inferior del mercado. Es en ese contexto en el que una empresa se debe plantear la innovación disruptiva.

¿Toda empresa debe plantearse establecer su Propuesta Única de Valor?

Lanzar un producto o marca nuevos no es tarea fácil. Muchas veces recurrimos a crear productos similares a otros que ya existen en el mercado. Sin embargo, al momento de hacerlo sabemos que debemos de alguna forma diferenciarnos de la competencia mejorando los productos ya existentes mediante la innovación. A la hora de vender tu producto, este proceso de diferenciación se concretiza mediante la creación de la propuesta de valor única. Tu propuesta de valor única es lo que te distingue en el mercado. Lo que te diferencia de la competencia y el motivo por el cual los clientes te escogerán a ti.

¿Cuáles son la principales herramientas que tiene una firma para definir su PUV? ¿Cómo puede hacerlo?

Una propuesta de valor única poderosa y efectiva tiene tres componentes. En primer lugar, el beneficio para el negocio, que está relacionado con los objetivos que tus clientes quieren conseguir. Algunos de estos objetivos pueden ser rentabilidad, productividad, ventas, satisfacción del cliente, calidad, entre otros. En segundo lugar, cómo se obtiene, relacionado con conceptos o palabras como eliminar, mejorar, incrementar, maximizar o minimizar. Y, por último, el resultado medible., que se calcula con métricas como dinero, tiempo o porcentajes de incremento o disminución.

Al formular tu propuesta de valor única deberás establecer lo siguiente: para quién es el servicio (tu mercado objeto); con qué no está satisfecho (la alternativa actual o competidores); cuál es el producto (nuevo producto o funcionalidad); qué provee (qué problema resuelve) y cómo se diferencia (del producto alternativo).
La mejor herramienta para diseñar PUVs es sin duda la estrategia del océano azul, que fue formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en un libro del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”), en el que defienden la importancia de la innovación a la hora de abrir nuevos mercados, alejándonos de la competencia destructiva que existe en los terrenos empresariales más explotados.

En otras palabras, plantean la posibilidad de crear una estrategia ganadora basándose en la “no competencia”, algo que solo es posible explorando nuevos territorios, que simbolizan con un océano azul, contrario al rojo que representa la lucha encarnizada entre las empresas.

¿En qué consisten esos dos océanos, el rojo y el azul?

Si el barco de nuestra empresa navegara en un océano rojo, deberíamos saber que tiene este color debido a los continuos combates que se desarrollan en él para conseguir la mejor pesca. Es un océano peligroso pero conocido, donde tratamos de arañar la cuota de mercado de los demás y generalmente tendremos que competir en base a precios.

¿Crear valor añadido o luchar en el terreno de los costes? Las reglas del juego son conocidas por aquellos que se encuentran en un océano rojo, e incluso se conocen los niveles estimados de demanda que se manejan.

Las oportunidades de lograr una estrategia ganadora disminuyen según aumenta el número de competidores y los esfuerzos comerciales se encaminan a remarcar las diferencias respecto al resto de alternativas.

Aún así, los negocios suelen proliferar en torno a mercados y productos ya conocidos, pues aunque a la larga se condenan a una guerra caníbal, se asumen menos riesgos.

Pero, más allá del océano rojo se abre un nuevo horizonte, donde las aguas aún son azules y las oportunidades son totalmente nuevas. Los peces saltan sobre las olas y nuestro barco abre las velas de la innovación, pues es la única forma de llegar. Es el océano azul. Aquí la competencia carecerá de importancia, pues habremos creado un mercado único y particular, rompiendo las reglas y creando una nueva demanda.

Los autores ponen como ejemplo a “El Cirque du Soleil”, que innovó en una fórmula tan aparentemente quemada como los circos y creó un nuevo tipo de demanda, que hizo que los competidores fueran irrelevantes.

Encontrar nuevos espacios en el mercado se basa en innovar sobre el valor. Es decir, no incrementar las propiedades de lo ya conocido, sino creando un valor totalmente nuevo, aunando costes, utilidad y precios.

Esto podemos verlo con los pasos seguidos por el circo para crear una nueva cadena de valor y que pueden ser adaptados a otros negocios, aplicándolo a sus elementos particulares: eliminar (animales del espectáculo, muchos shows al mismo tiempo, interpretes estrella, promoción tradicional, etc), crear (un entorno elegante, música y coreografías, tema, escenografía, …), reducir (el humor, la sensación de peligro, las estridencias, etc.) y aumentar (el valor artístico, la utilización de una única sede, …).

Has tenido tutorías individuales con las empresas de los Viveros de CEIN, que destacan por su perfil innovador. ¿Cómo has visto, en general, su posicionamiento en estos ámbitos?

Es siempre un placer ver el magnífico nivel innovador de las empresas aceleradas en los viveros de CEIN, que sin duda puede calificarse de disruptivo toda vez que en la mayor parte de los casos parten de nuevas tecnologías (Internet de las Cosas, avances agroalimentarios en levaduras, etc.) para sacarles el máximo partido y poder acercarlas a la mayoría de la población con crecimientos potencialmente exponenciales basados en el desarrollo de nuevos sectores (gimnasios autogestionados, vino en polvo, etc.). Muchos de ellos son magníficos ejemplos por sí mismos de la innovación disruptiva dignos de aparecer en El Dilema del Innovador, el libro del autor Clayton M. Christensen, que acuñó el término de innovación disruptiva.